On peut facilement distinguer trois groupes distincts de télétravailleurs au terme de cette obligation pandémique qui a affecté comme jamais les performances individuelles et organisationnelles.

Le premier groupe (A) se distingue par l’envie de continuer le télétravail à 100 %, et ce même si la pandémie est terminée et qu’il n’y a plus de mesures restrictives en place dans la société comme dans les organisations.

Le deuxième groupe (B) se distingue par son envie d’aménager des horaires mixtes en conservant une partie en télétravail et une partie au sein de l’entreprise.  Ce groupe considère qu’il faut profiter des avantages des deux modes de travail (virtuel et présentiel) dans un ratio variable allant d’une journée par semaine en télétravail à quatre journées semaine.

Le troisième groupe (C) se distingue des deux autres groupes de deux manières.  Dans ce groupe se retrouvent tous les travailleurs pour lesquels le télétravail n’est pas possible.  On parle ici des travailleurs dont l’usage des mains ou d’une machine (autre que l’ordinateur) est essentiel à la réalisation de la tâche (ex. : machiniste, arpenteur, horloger, etc.).  S’ajoutent à ce groupe tous les travailleurs qui peuvent faire du télétravail, mais chez qui le besoin de relation avec des collègues devient un impératif.

Des performances inégales entre les trois groupes de télétravailleurs. 

Le groupe A s’est généralement très bien accommodé à la réalité du télétravail.  Ces types de personnalité sont axés sur la tâche et préfèrent de loin travailler seuls ou en dyade plutôt qu’en grand groupe.  Ils aiment être reconnus comme compétents et ont besoin de calme pour donner une performance à la hauteur de leurs capacités.  Voici donc pourquoi ces types de personnalités ont surperformé en contexte de télétravail.  Pour eux, les réunions inutiles et les multiples interruptions furent beaucoup moins nombreuses et par le fait même la concentration à bien faire la tâche les ont rendus heureux et performants.  Ce n’est donc pas surprenant que ces travailleurs souhaitent demeurer en télétravail, et cela représenterait un avantage certain pour l’organisation qui les emploie.

Le groupe B quant à lui souhaite un équilibre entre les plages horaires en présentiel et les journées en télétravail.  Bien que ce groupe ait obtenu une performance convenable en télétravail, leur besoin de débattre des idées et de brainstormer en équipe n’a pas été comblé lors du télétravail forcé.  Pour ces types de personnalité, la situation du télétravail doit être modulée en fonction de la nature du travail.  Si c’est une tâche qui s’accomplit mieux seule, je reste à la maison.  Si à contrario la tâche se réalise mieux avec l’apport de mes collègues, nous devons alors être en présence ensemble au bureau.  L’organisation qui les emploie devrait donc procéder à ce type d’exercice avec les travailleurs de ce groupe pour déterminer les horaires mixtes à déployer de mois en mois.

Le troisième groupe (C) comprend tous les travailleurs pour qui le télétravail n’était pas possible à cause de la nature même de leurs tâches.  Ces derniers ont parfois souffert du fait que l’administration et les gestionnaires étaient en télétravail et par le fait même moins facilement accessibles pour eux en cas de besoin.  Généralement, ce manque d’agilité organisationnelle a nui à la performance de ces travailleurs.  Enfin, nous ajoutons à ce groupe pour qui le travail n’est pas possible tous les autres travailleurs qui ont vécu le télétravail comme une corvée douloureuse.  Il faut comprendre que des types de personnalité orientés vers les personnes se sont ennuyés et ont souffert du manque de proximité si cher à leurs yeux.  Ces télétravailleurs forcés n’ont pas envie de rester en télétravail.  Ils veulent du présentiel mur à mur, des rencontres et des activités d’équipe pour pouvoir donner le meilleur d’eux même.  Les organisations qui les emploient devront pouvoir les accueillir au sein même des bureaux pour que leurs performances augmentent au rythme de leurs contacts sociaux vitaux!

Pour une performance organisationnelle optimale, il vaut mieux ajuster sa politique de télétravail en fonctions des types de personnalités plutôt que de faire des mesures uniformes.   Risquer de perdre la performance de certains travailleurs si l’environnement ne correspond pas à leur motivation profonde voilà l’enjeu de vos nouvelles politiques de télétravail.